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La gestion de trésorerie, un outil de pilotage indispensable pour chaque entreprise

Publié le Tuesday, May 19, 2020 par Marjorie Darmon

En 2016 en France, plus de 60.000 entreprises ont fait faillite, dont 53.000 micro-entreprises et 4.000 PME, soit une très grande majorité de petites entreprises. De plus, 30% des entreprises créées ne dépassent pas les 3 ans d’existence (source : France Info).

Gestion de la trésorerie

Bien évidemment, cela peut être dû à une mauvaise anticipation du marché ou une inadéquation entre l’offre de biens ou de services et les besoins du marché. Mais pas toujours ! Souvent, l’idée est bonne, le marché existant, voire porteur, mais le succès n’est pas au rendez-vous. Alors que se passe-t-il ? Portés par le chiffre d’affaires florissant, et par des exonérations importantes les 1ères années d’activité, certains chefs d’entreprises ne pratiquent pas un suivi de trésorerie rigoureux, et se fient au montant de leur compte bancaire et/ou au résultat comptable de l’entreprise.

Or, les entrées (encaissements) et les sorties (décaissements) ne vont pas forcément au même rythme : le client peut mettre plusieurs semaines à régler une facture, alors même que l’entreprise doit renouveler ses stocks ou payer ses fournisseurs pour pouvoir continuer son activité. De même, certaines dépenses peuvent être différées dans le temps, et se doivent d’être anticipées. C’est pourquoi il est indispensable que le chef d’entreprise connaisse sa trésorerie disponible en temps réel, mais aussi sur les semaines et les mois à venir, afin d’anticiper un besoin de trésorerie, ou de placer un excédent.

La gestion de trésorerie, c’est donc prévoir les liquidités de l’entreprise dans le futur, en fonction des prévisions, mais aussi des tendances existant dans les années précédentes. Cela permet de connaître précisément la situation de trésorerie à un instant T, de se projeter dans cette situation à 1 mois, 3 mois, 6 mois, 1 an ou plus, pour prendre les bonnes décisions de gestion.

La gestion de trésorerie se compose de 2 outils :

  • 1. Le bilan de trésorerie, ou comment s’est passé le passé,
  • 2. Le plan de trésorerie, ou comment envisager l’avenir.

LE BILAN DE TRÉSORERIE

Sur le plan technique, il s’agit tout d’abord de recenser tous les documents, comptables ou non comptables, des flux de trésorerie de l’année passée : encaissements des clients, paiements des factures, relevés de cartes bancaires par exemple.

Le bilan de trésorerie se présente sous la forme d’un tableau comme suit :

JanvierFévrierMars
Solde du mois précédent1007552
Entrée 1201821
Entrée 2151215
Sortie 1– 50– 45– 52
Sortie 2– 10– 8– 8
Solde en fin de mois755228

* Les chiffres sont donnés à titre d’exemple afin de comprendre le mécanisme

Les encaissements et les décaissements constatent la réalité du cash qui entre ou sort dans l’entreprise. Il est donc décorrélé de la comptabilité, qui constate les engagements pris par l’entreprise. Une facture client sera ainsi enregistrée en comptabilité au moment de son émission, mais l’encaissement correspondant dépendra de sa date d’échéance (entre 30 et 60 jours plus tard en moyenne). De plus, certaines règles comptables créent une distorsion entre le résultat comptable et la trésorerie. Par exemple, l’achat d’une immobilisation génère une sortie de trésorerie, mais n’affecte le résultat comptable que par le biais des amortissements. Une seule partie du décaissement sera donc visible dans le résultat de l’entreprise. Concrètement, si l’entreprise achète une immobilisation 100, et l’amortit sur 5 ans, l’impact sur la trésorerie l’année de l’achat sera de -100, alors que l’impact sur le résultat comptable sera de -20 chaque année pendant 5 ans. Enfin, les entrées et sorties de cash sont effectués en « Toutes Taxes Comprises », alors que la comptabilité est réalisée en « Hors Taxes », ce qui crée un autre décalage. Le bilan de trésorerie permet de présenter l’évolution de la trésorerie, et notamment les points suivants :

  • La saisonnalité des entrées et sorties de cash. Par exemple, une entreprise qui fabrique des produits aura un décalage entre les décaissements (achat de matières 1ères) et les encaissements (règlement des clients).
  • Les postes de trésorerie problématiques à surveiller.

Il est intéressant de mettre en perspective le bilan de trésorerie avec les prévisions de trésorerie, afin de faire ressortir les écarts et de les analyser. La trésorerie est supérieure aux prévisions, d’où cela vient-il ? Est-ce une tendance structurante ou momentanée (coût d’achat à la baisse, recouvrement plus efficace…) ? A l’inverse, la trésorerie est inférieure aux prévisions, pourquoi ? L’entreprise a-t-elle mal évalué son cash, ou bien un événement imprévisible est-il survenu (client défaillant, changement des règles dans le versement d’une subvention…) ? La réponse à ces questions est un outil indispensable au pilotage de l’activité et à la projection du chef d’entreprise dans l’avenir.

LE PLAN DE TRÉSORERIE

Le plan de trésorerie permet de quantifier le solde bancaire des années à venir, mois après mois, dans le but de faire ressortir les éventuelles difficultés de trésorerie, ou les surplus qui pourront être générateur de profits, permettre des investissements ou bénéficier aux acteurs de l’entreprise (salariés ou dirigeants). Comme pour le bilan de trésorerie, il convient de recenser toutes les entrées et sorties de cash à venir. L’exercice s’avère plus délicat : anticiper un chiffre d’affaires ou des coûts d’achats ou de charges sociales demande une bonne connaissance du marché, de la réglementation et de ses évolutions, ainsi que du comportement financier et commercial de ses partenaires. Le bilan de trésorerie présente une bonne base pour élaborer le plan de trésorerie. Le plan de trésorerie permet ainsi, par anticipation, de connaître les moments de l’année où l’entreprise devra se financer (en externe par des lignes de trésorerie ou des emprunts, ou en interne par des apports en compte courant d’associé). Mais aussi, les moments où la trésorerie excédentaire pourra être placée. De même, un solde récurrent négatif ou positif permet de se poser les bonnes questions stratégiques : l’activité est-elle pérenne ? Peut-on se permettre d’embaucher ? Comment améliorer la gestion du stock ? Est-il plus pertinent de financer les investissements par un crédit bancaire ou par du cash ? Doit-on mettre en place de l’escompte bancaire ?

Enfin, la tenue régulière d’un plan de trésorerie rassure les partenaires, et notamment les partenaires financiers.
Le Directeur Administratif et Financier est généralement chargé de l’élaboration des documents liés à la trésorerie. Outre le fait que son expertise lui permet d’établir ces documents de manière fiable et exhaustive, il est l’interlocuteur privilégié de la direction pour leur analyse. Il sera ensuite force de proposition pour mettre en œuvre des solutions pour optimiser la trésorerie et l’utiliser à bon escient, en tenant compte des orientations stratégiques et de la politique de rémunération initiée par les dirigeants.

Marjorie Darmon

Marjorie Darmon est directrice Administrative et Financière à la carte. Organiser et structurer la fonction administrative et financière – Améliorer les méthodes de travail et les outils – Piloter l’activité de façon efficiente.

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